The strengths model

Tillkomsten och skapandet av ”Styrkormodellen” (the Strengths model) får till stora delar tillskrivas professor Charles Rapp och hans kolleger vid Institutionen för Socialt arbete vid 74 University of Kansas.

mer om styrkormodellen

Enligt Rapp bygger styrkormodellen på två antaganden om mänskligt beteende. För det första lyckas människor bättre i sin dagliga livsföring när de använder och utvecklar sin egen potential och när de har tillgång till de resurser som krävs för detta. Enligt Rapp (1998) är det självklart för alla som arbetar med personer som lider av psykiska sjukdomar att många av dessa har förlorat kunskapen om sina inre styrkor, förmågor och talanger.

Många saknar också de nödvändiga resurserna för att tillfredsställa sina basala behov och man saknar även förmåga att ta vara på de resurser som samhället ställer upp med och som skulle kunna få dem att känna sig delaktiga i samhället. Det andra antagandet i modellen är att mänskligt beteende till stor del är en funktion av individens tillgängliga resurser. Personer med psykiatriska besvär behöver tillgång till samma resurser som alla andra individer i samhället. Eftersom klienter inom psykvården ses på samma sätt som andra personer i samhället fokuseras insatserna i modellen på att hjälpa klienten att få tillgång till dessa resurser. Resurserna som finns inom den psykiatriska vården ses i denna kontext som viktiga, men endast som en del av de resurser som individen behöver. De resurser som finns i samhället i form av organisationer, myndigheter, föreningar och medmänniskor ses som en stor pool av resurser och inte som något hinder för individen. ”Case managern” som arbetar enligt ”the Strengths model” hjälper klienten att koordinera sin önskan, sina talanger och färdigheter med de möjligheter och stöd som finns i omgivningen. För att lyckas med detta måste utgångspunkten vara individens behov och förmågor. Rehabiliteringsplanen måste vara individuell och inte allmängiltig. Enligt Rapp (1993) är det alltför många planer som är allmänt hållna och inte avspeglar individens önskningar och behov. Allmängiltiga och standardiserade planer ser inte till de unika i varje människa. Det är t ex fortfarande vanligt att kvinnor erbjuds arbeten som ekonomibiträde eller enklare administrativa sysslor även om deras intressen finns inom helt andra områden.

Enligt Rapp (1993) behöver dessa kvinnors önskningar om andra arbeten bli tagna på allvar och deras unika inneboende styrka få en chans att utvecklas. The Strengths model bygger på sex principer. Charles Rapp uttrycker sig så här angående de sex principerna ”The following six principles are the transition between the theory which seeks to explain people succeeding in life and the specific methods for assisting people toward that end. The principles are the governing laws, or values or tenets (lärosatser, vår anmärkning) upon which the methods are based.” (Rapp 1998) Dessa är hämtade från professor Charles Rapps bok  ”Styrkemodellen” (The Strengths Model) från 1998.

  1. Fokus ligger på individens förmågor/möjligheter och inte på det sjukliga.
  2. Relationen mellan ”Case Managern” och klienten är central.
  3. Insatser i form av åtgärder bygger på klientens självbestämmande.
  4. Samhället ses som en uppsjö av resurser och inte som ett hinder.
  5. Intensivt uppsökande verksamhet är det arbetssätt som föredras.
  6. Personer som lider av svåra psykiska sjukdomar kan fortsätta att lära och växa samt förändras.

Sättet att arbeta enligt ”Styrkormodellen” (the Strengths model) kräver ett starkt engagemang från ”case managerns” sida. ”Case managern” måste förvissa sig om att klienten är delaktig när planerade träffar fastställs. För att kunna utveckla en ömsesidig tillit i rehabiliteringsprocessen behöver ”case managern” och klienten även träffas och umgås 75 mer informellt t ex ta en kopp kaffe tillsammans på något konditori, besöka något sportevenemang eller ta en promenad tillsammans. Insamlandet av data om klienten ska ske i samtalsform och inte vara en ensidig utfrågning. ”Case managern” ska vara empatisk och kommentarerna från ”case managern” ska ha till syfte att förstärka den egna inneboende styrkan hos klienten. Detta sker inte bara verbalt. Att uppvisa ett positivt kroppsspråk är minst lika viktigt. Case managern ska utnyttja alla tillfällen som ges för att förstärka klientens självförtroende genom att peka på klientens egna styrkor och förmågor. Om ”case managern” har svårt att engagera klienten finns det möjlighet till att ”case managern” kan få handledning enskilt eller i team. Vad skiljer vänskap från ett professionellt stödjande vänskapsförhållande? Ett vanligt vänskapsförhållande saknar i regel ett definierat syfte och att hjälpa och stödja är inte det primära i en vänskaplig relation. Det hjälpande och stödjande inslaget har i ”Styrkormodellen” (the Strengths model) inte uppstått på naturlig väg och det är begränsat i tid. Det hjälpande och stödjande förhållandet är till för klienten. Det hjälpande och stödjande relationen är planerad och kontrollerande medan ett vanligt vänskapsförhållande uppstått och utvecklas spontant. Ena parten i förhållandet erhåller också mer information än den andre. Det finns en rad personliga egenskaper som i olika miljöer är en bra resurs att lyfta fram. Dit hör ärlighet, omtanke, hoppfullhet, arbetsamhet, vänlighet, tålmodighet och att vara verbal. Färdigheter och talanger som i en rehabiliteringssituation kan visa sig värdefulla kan vara språkkunskaper, mattematikkunskaper, att kunna hantera pengar, datorvana, bra minne, att kunna arrangera blommor, snickarkunnighet, att gilla klassisk eller annan musik, tekniska kunskaper. Resurser i omgivningen kan vara att ha en familj, vänner, husdjur, att vara medlem i en idrottsförning och olika kommunala verksamheter. Det kan också finnas intressen och aspirationer som det går att förstärka och utnyttja i rehabiliteringsprocessen, som t ex önskemål om olika utbildningar, gilla att fiska, leka med bilar, bli musiker, vilja syssla med någon idrott osv. Nästan allting kan ses som en styrka. Den kunskap och den erfarenhet personer får om sig själva när det har kämpat och klarat av motgångar, upplevt smärta men har kunnat hantera den och rest sig när de praktiskt tagit varit utslagna, kan ses som en inneboende styrka. Dessa personer har resurser. Trots allt det hemska de varit med om har de ändå tagit sig igenom det. Dessa kunskaper och erfarenheter har vuxit till en inre styrka som kan användas och mobiliseras i en rehabiliteringssituation. Människor lär ständigt från egna erfarenheter, från böcker, från familj och vänner och från massmedia. De kanske är duktiga på att laga mat eller hantera en dator, eller de vet hur man tar hand om barn, hur man odlar grönsaker eller de är duktiga i matematik eller språk. Människors kunskaper kan finnas inom vilket område som helst. Man bör samtala med dem om vad de kan. Människor kan förvåna sig själva och andra med de förmågor och talanger de har eller har glömt bort att de har. Genom att samtala med människor om deras förmågor och talanger hjälper ”case managern” dem att se sig själva som hela människor med inneboende styrkor och resurser. Det finns också styrkor och resurser att mobilisera i ett samhälle som är mångkulturellt. Varje kultur har sina resurser som går att mobilisera och utnyttja i ett rehabiliteringsärende. Denna resurs förbises ofta. Personliga kvalitéer som humor, vänlighet, stresstålighet och pålitlighet är kvalitéer som är naturliga och kan mobiliseras. Alla människor har stolthet och för personer som befinner sig i en svår 76 situation är stoltheten oftast ett sätt att överleva. Denna stolthet kan uppbådas för att uppmuntra till förändring och utveckling. Kartläggningen av individens starka sidor är ett instrument utformat för att hjälpa ”case managern” och klienten att på ett strukturerat och holistiskt sätt samla in den information som anses nödvändig för att driva rehabiliteringsprocessen framåt. Huvudområden som behöver kartläggas är den nuvarande livssituationen, den finansiella och försäkringsmässiga situationen, utbildnings- och arbetssituation, sociala nätverket, hälsosituationen och fritidsaktiviteter. Detta kan ske på ett strukturerat sätt genom att först kartlägga den nuvarande situationen för att sedan övergå till önskemål och aspirationer och därefter kartlägga styrkor och resurser. Detta bör genomgående ske inom samtliga huvudområden. Själva karläggningen bör ske i samtalsform, vara personlig men inte påträngande och ske i den takt som klienten föredrar. Karläggningen skall också vara noggrann och omfattande. Kartläggningen är en pågående process och behöver därför ske regelbundet. De långsiktiga målen ska formuleras med utgångspunkt från klientens aspirationer som de framkommit vid kartläggningen. De ska vara skrivna med klientens egna ord och specificerade i enlighet med klientens önskemål. De ska vara accepterade av båda parter och det får inte finnas några oklarheter.

Exempel på långsiktiga mål kan vara att skaffa eget boende, ett arbete där klienten får utlopp för sina kunskaper och färdigheter, att köpa en bil, skaffa sig fler vänner. Case managerns uppgift vid upprättandet av målen är att hjälpa klienten att sätta upp mål som gör att det finns något att samlas kring och som utvecklar relationen. Case managern skall också hjälpa klienten att formulera och specificera målen så att de blir betydelsefulla och meningsfulla för klienten. Det är också viktigt att stötta klienten så att han/hon upplever att målen kan nås. De kortsiktiga målen ska formuleras i positiva termer och ha en hög sannolikhet att lyckas. De ska också gå att mäta och vara specifika och inte för omfattande samt vara tidsbegränsade. De ska också kunna förstås och vara meningsfulla för klienten. När klienten misslyckas med att nå de uppsatta målen beror detta oftast på att målen inte är individens eller att klienten inte får tillgång till den planerade åtgärden. Det kan också vara så att det satts upp för många mål eller att de är satta för högt.

En annan orsak till att klienten misslyckas med att nå målen kan vara att de inte brutits ned till genomförbara delar eller att klienten inte får någon positiv feedback från ”case managern”. Rapp sammanfattar ”case managerns” roll i ”Styrkormodellen” (the Strengths model) på följande sätt ”De som lyckas med att bli en bra case manager är alltid nyfikna och kreativa till sitt sätt. De har alltid en attityd att ständigt lära och ta reda på saker och ting. Att arbeta som case manager innebär att vara klientens inspiratör och lots bland samhällets resurser samt vara den person som öppnar dörrarna till dessa resurser ” I ”Styrkormodellen” (the Strengths model) rekommenderar några (Rapp och Wintersteen 1989) att en ”case manager” maximalt bör ansvara för 12 ärenden medan andra anser att den maximala ärendemängden ska vara 20 klienter (Macias et al.. 1994). Experter på ACT modellen rekommenderar en case manager på 10 klienter (Test 1992, Witheridge 1991). Mot bakgrund av de olika diagnoser som förekommer vid sjukskrivning i Sverige, där svårighetsgraden på de åkommor som klienterna lider av varierar, anser Rapp att man får pröva sig fram till hur många klienter som en ”case manager” skulle orka med att ha ansvaret för, men den bör inte överstiga 35. Vid ett större antal klienter tappar man lätt överblick och effektiviteten minskar. 77 I ”the Strengths model” har imponerande resultat även uppnåtts vid korttids-”case management” (upp till 6 månader) (Rapp 1998). Forskning visar dock att många av dessa resultat avtar efter en tid, medan andra inte hinner komma igång (Goering, Wasylenki, Farkas, Lancee och Ballantyne 1988, McGrew et al.. 1994). Det måste enligt Rapp vara klientens behov och sjukdomens svårighetsgrad som avgör under hur lång tid klienten ska ha tillgång till en ”case manager”. Vissa behöver längre, kanske livslång tillgång till en ”case manager” medan andra behöver råd och stöd under en kortare period. I vissa modeller argumenteras för att klienten bör ha tillgång till en ”case manager” under dygnets alla 24 timmar under veckans alla dagar. Detta gäller enligt Rapp främst klienter som har svårare psykiska sjukdomar och som kan behöva snabbt stöd vid en krissituation. Om ”Styrkormodellen” (the Strengths model) skulle tillämpas i det svenska socialförsäkringssystemet fick tillgängligheten enligt Rapp anpassas efter svårigheten på den sjukskrivnes besvär. Det bör noteras att det idag finns olika benämningar på vad som ursprungligen kallades case-manager. En vanlig benämning är idag personlig coach eller personligt stöd. Det finns även andra benämningar som vi inte går in på i det här sammanhanget och det kan också finnas vissa skillnader mellan begreppen. Det västentliga är dock att begreppen har en utgångspunkt i case-manager-begreppet. I ”Styrkormodellen” (the Strengths model) finns en ”supervisor” som fungerar som en stödperson för ett antal ”case managers”. Enligt Rapp (1998) är arbetet som ”case manager” ett ansvarsfullt arbete som kräver stor skicklighet och energi för att kunna möta och lösa svåra situationer. Detta arbete utför ”case managern” ensam. Det behövs därför en ”back-up” i form av en ”supervisor” (handledare) som kan ge stöd och bekräftelse och som kan komma med kreativa lösningar på hur ett problem kan lösas. Träffarna med supervisorn är också ett tillfälle till att lära sig och utvecklas som ”case manager”. Rapp och medarbetare har organiserat träffarna med supervisorn på så sätt att cirka 5 ”case managers” deltar. Träffarna tar en förmiddag i anspråk. Varje ”case manager” får redogöra för veckans arbete med klienterna och vilka situationer som har känts jobbiga och vilka problem som finns. Därefter är det fritt fram för alla ”case managers” att diskutera det som tagits upp. Supervisorn ger sedan feedback till var och en. Den feedback som ges är stödjande och i grunden positiv. Det viktiga är att hela tiden fokusera på det positiva och stödjande inslagen i arbetet. Trots motgångar och problem finns det alltid något positivt att lyfta fram.

Om oss

Möjlighetsinkubatorn är inkubator där individers idéer och kompetens växer till nya möjligheter på arbetsmarknaden. Vi har ett ekosystem för innovation och kreativitet mot näringsliv och arbetsliv.

Tillkomsten och skapandet av ”Styrkormodellen” (the Strengths model) får till stora delar tillskrivas professor Charles Rapp och hans kolleger vid Institutionen för Socialt arbete vid 74 University of Kansas.

Kontakta oss

Möjlighetsinkubatorn
Sankt Göransgatan 84, 7 tr
11338 Stockholm
giveitforwardsweden (@) gmail.com